產品品項管理：庫存增加卻賺更少，該砍哪些？

業務多接一款客製包裝，電商多上一個新口味，營收是變多了，月底對帳卻發現庫存和換線費用漲得更快。產品品項管理要做的事其實很單純：把每個品項賣了多少、帶動多少其他訂單，和它在製造、倉儲、出貨上實際花掉的錢擺在一起比，再決定留下、調整還是停賣。

這篇主要參考安永（EY）2026 年的《Relevance at Speed: Turning Supply Chain Complexity Into Growth Advantage》，報告談的是消費品企業怎麼應付產品與供應鏈越變越複雜。主調查由 Oxford Economics 在 2026 年 1 月 28 日到 2 月 18 日執行，問了 24 個市場、850 多位消費品企業高階主管，受訪公司年營收從 2.5 億美元到 200 億美元以上都有。受訪的都是大公司，文中的調查比例只能參考，不代表台灣企業的現況；真正用得上的是它的判斷方法，下面改寫成中小企業可以照著做的版本。

一、品項越多卻賺得更少，問題可能出在看不見的成本

先說文中的「品項」，指的是庫存管理單位（SKU），容量、口味、包裝只要有一樣不同，通常就算一個。同一款食品替兩家通路各做一種包材，帳上看起來只多了兩組代碼，工廠卻要分開採購、換線、備貨、盤點。訂單量小、交期又趕的時候，這些額外費用會散在採購、生產、倉儲各自的帳裡，最後誰也說不清是哪個規格在吃利潤。

安永整理了 6,000 多個品牌的零售資料：2023 到 2025 年，小品牌零售銷售額的年複合成長率是 8.1%，市占多了 1.9 個百分點；大型品牌同期只成長 3.8%，市占掉了 1.2 個百分點。這份資料只涵蓋全球特定消費品類別，也沒有比較各品牌的品項數或獲利率。報告裡的「小品牌」指年營收低於 1 億美元，和台灣的中小企業認定標準差很多。

圖1：不同規模品牌的零售銷售成長率與市占變化

圖片來源：安永，《Relevance at Speed: Turning Supply Chain Complexity Into Growth Advantage》，2026 年，第 7 頁。

圖上看得出小品牌這幾年長得比較快，也搶到了市占，但從這裡推不出「多開品項就會成長」。公司如果只有一條產線、倉庫也就那麼大，新增規格前值得先問幾個很現實的問題：這個新需求能帶來多少營收？要多備多少包材？三個月後客人不回購，剩下的貨誰吃？

二、哪些產品差異值得留？看客戶價值能否付得起營運代價

安永把產品差異分成兩種：能帶來價值的「好複雜度」，和只會增加作業量的「壞複雜度」。特定客群確實有需求、價格也撐得住的新口味，值得試做；為了配合一次促銷換一款長得差不多的包裝，對方卻不給最低採購量、也不調價，那就要先把成本算清楚。光憑「客戶說想要」，分不出是哪一種。

通路或客戶提出新規格時，可以拿下面這張表逐項對照；最右欄的資料如果還查不到，就是答應之前要先補的功課。

表1：新規格是否值得承接的檢查表

 表格製作：夢想智賦

來源：依安永《Relevance at Speed: Turning Supply Chain Complexity Into Growth Advantage》2026 年第 8 至 9 頁之產品複雜度架構整理；判斷欄位為夢想智賦依中小企業情境設計。

這張表最好在答應通路新規格之前，由業務、生產、財務三方一起填。拿一家假設的食品廠來說，通路只要求換包裝，不願提高進貨價，也不承諾最低採購量，這時可以先談共用包材或一次出貨的量；談完之後換線和呆滯成本還是回收不了，再考慮婉拒。

三、銷量低的商品一定要下架嗎？先查它有沒有帶動別的訂單

銷量低的品項當然可以拿出來檢討，只是別只看它自己的毛利。安永報告第 9 頁舉了一款叫 Calabrian Fire 的辣椒油當例子：單看銷量不起眼，作業也比較麻煩，購物資料卻顯示顧客常把它跟熱賣商品一起結帳；類似商品缺貨或下架時，相關品項的連帶銷售也跟著下滑過。報告沒公布這款辣椒油實際帶來多少增量，所以它也不能拿來證明每個冷門品都有帶路效果。

自己要查的話，門市看收銀紀錄，電商看購物車訂單，把「有買這款商品的訂單」拿出來，和其他訂單比客單價、主力商品購買率和回購率。一起買只是線索。原因也可能是剛好在促銷、擺在結帳台旁邊，或者買它的本來就是愛買高價品的客人。比較保險的做法，是先小範圍減少供應或改成預購，看相關商品的銷售有沒有變化，再決定要不要全面停賣。

假如一款小眾醬料真的讓客人順手多帶一個主力餐盒，留下它的理由在訂單資料裡查得到。反過來，資料裡看不到這種關聯，「它可能有帶路效果」這句話就別再拿來替滯銷庫存說情。

四、如何計算品項的隱形成本？用簡易損益表分出四種處置

做法是把單品毛利往外多算一圈。售價扣掉原料和直接加工之後，還要估這個品項額外造成的換線清洗、專用包材、小量配送、報廢，以及庫存壓住的資金。安永把這些叫做「服務成本」（cost to serve），建議拿產品的市場貢獻和服務成本做一張「複雜度損益表」。小公司用一張試算表就能開始，只要每個品項的算法一致。

實際操作時，把所有口味、規格、通路版本列出來，選一段條件相近、可以互相比較的期間，把有單據可查的換線工時、包材損耗和出貨費用分攤回各品項。連帶銷售和客戶留存也一併看，最後才把市場貢獻和服務成本放在一起比。廠房租金這類共同固定費用，不要一股腦全算到低銷量品項頭上。那樣算出來每個冷門品都像賠錢貨，好像砍掉就能省一大筆，實際上租金一毛也不會少。

算好之後，把每個品項依市場貢獻和服務成本的高低，放進下面四個格子裡。

表2：市場貢獻與服務成本的產品處置矩陣

表格製作：夢想智賦

來源：依安永《Relevance at Speed: Turning Supply Chain Complexity Into Growth Advantage》2026 年第 9 頁的市場貢獻與服務成本概念整理；四象限與處置方式為夢想智賦設計，非報告原表。

矩陣適合拿來開會討論，但取代不了現金流和合約的檢查。大客戶指定的規格尤其要小心，停止供應前得先核對供貨承諾、最低採購量和有沒有替代商品。之後每新增一個品項，也可以用同一張表事先寫好試賣期限和退出條件，免得「先上架看看」最後變成永遠要備貨。

五、已經有進銷存系統，為什麼品項決策還是慢？

系統裡有資料，不代表有人會拿它做決定。業務不知道誰有權調整報價，生產不清楚什麼時候可以合併排程，低價值的規格就會繼續長出來。安永的供應鏈成熟度評估裡，73% 的受訪企業停在「漸進式優化」階段，25% 做到跨部門協調執行，達到即時整合決策的只有 1%。這是跨國消費品企業的分級結果，拿來推論台灣中小企業也有七成卡關就說過頭了。

圖2：受訪消費品企業的供應鏈決策成熟度分布

圖片來源：安永，《Relevance at Speed: Turning Supply Chain Complexity Into Growth Advantage》，2026 年，第 25 頁。

報告另外提到，73% 的消費品執行長打算在 2026 年增加人工智慧投資，但只有 12% 說會把 AI 的影響連到財務報表、由高層定期檢視。這兩個數字出自另一份訪問 100 位消費品執行長的調查，和上面成熟度的 73% 是不同題目，只是數字剛好一樣。放到中小企業，與其先買預測工具，不如先把幾條規矩講清楚：新規格誰核准、試賣多久、成本超過多少要重談價格、什麼時候檢討停賣。規矩定了，再看需不需要工具。

安永還提了一個概念叫「規模化速度」，指的是新品試賣成功之後，能不能在守住毛利、品質和交期的前提下穩定放量。假設一家電商品牌某個商品突然爆單，預測工具就算提早一週告訴你需求要來了，包材交期、代工產能和驗收標準沒先談好，貨一樣出不來，硬衝的結果可能是缺貨和客訴一起上門。

六、產品品項管理常見問題 FAQ

Q1：產品品項管理從哪裡開始，才能知道哪些商品該下架？

從整理資料開始：各品項的銷售、實際服務成本和連帶購買。資料齊了，挑「貢獻低、成本高」的品項先試著減量。真的要下架前，再確認合約、剩餘庫存怎麼處理，以及會不會拖累其他商品的銷售。

Q2：沒有大型系統，怎麼算產品的換線與庫存成本？

用試算表就行。記下每次換線花的工時、專用包材還剩多少、報廢量和小量出貨的運費，再按批次或件數分攤到品項。一開始算得粗一點沒關係，每個品項用同一套算法比較重要。

Q3：銷量低但會帶動其他商品的品項，應該保留嗎？

要看證據。訂單資料能證明它帶動其他商品，帶來的價值也蓋得過額外成本，就可以留，或改成限量、預購。只看到「常被一起買」還不夠，最好比較減量前後主力商品的銷售有沒有變。

Q4：通路要求新增專屬包裝，但不願加價怎麼辦？

先估算換線成本、包材最低起訂量和剩料風險，拿著數字去談最低採購量、拉長交期或改用共用包材。對方承諾的訂量還是蓋不過增加的成本，就要重新議價，或把客製範圍縮小。

Q5：導入人工智慧工具，就能解決產品太多與庫存積壓嗎？

不一定。工具能幫忙抓需求變化、模擬排程，但核准規格、調價、安排產能和追蹤結果，還是得有人負責。資料散在各部門、誰能拍板也不清楚的話，先把流程理順通常比買工具急。

七、參考資料

1. 安永（EY），《Relevance at Speed: Turning Supply Chain Complexity Into Growth Advantage》，《State of Consumer Products Report 2026》

企業經營的每個階段，幾乎都會遇到需要外部資源與專業協助的時刻，只是多數人並不確定，該從哪裡開始。

 

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